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梦想与激情之：领导者素质

作者:admin 发布时间：2010-10-3 阅读次数：1426 字体大小: 【小】【中】【大】

孙正义：

2000年，有记者请教我：“领导者绝对必需的东西是什么？”我这样回答道：

　　企业首脑要发挥领导力，必须具备的重要素质有三个，就是志向、想象力和战略。而且其重要程度，也是志向、想象力、战略。

　　彼时，软银公司已经拥有了600多名员工，如果加上并购企业的员工，人数多达10000人。而我则是带领这支大军的统帅，志向、想象力和战略就是他之所以能所向披靡的答案。

　　对于年轻的创业者，我的忠告是：

　　人生会不断有新的课题出现。只要明确地意识到志向、想象力和战略这三要素，确立自己的人生计划，然后努力去做就一定能成功。

　　领导者志向：要带领大家走向何方

　　在志向、想象力和战略这三个要素中，我最强调的是“志向”。

　　一帮人聚集在一起，要做什么？为什么而做？它对人们有什么益处？要回答这些问题，就要有远大的志向，这是最重要的。

　　什么样的领导者是人们所愿意追随的呢？

　　如果一个领导者能做到与部下同甘共苦、身先士卒，那么就会受到人们的尊敬和信赖；如果一个领导者能经得起刀山火海的考验，成为人们的中流砥柱，那么人们就会敬仰其形象的高大。但是，这些还不足以让他成为一个卓越的领导者。

　　在中国古代纵横家鬼谷先生看来，真正优秀的领导者，必须确立他的使命，即如何开创、经营和维护他所带领的团队的整体利益。这就是一个领导者的远大志向。唯有做到这一点，领导者才会拥有强烈的责任感和坚强的意志，对组织运营产生重大而积极的影响，尤其在提升部下士气方面发挥重大作用。

　　从这个意义上来说，卓越的领导者应该是“帝国”的建造者，他们要创造能够留传后世的基业。这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热、永无止境的追求。这是卓越领导者不可或缺的条件。

　　1981年，软银公司刚成立，我就提出了要“在５年内销售规模达到100亿日元，10年内达到500亿日元，使公司发展成为几兆亿日元、几万人规模的公司”的目标，这个目标对于仅有两张办公桌，还没有正式业务的软银来说，听起来确实狂妄得吓人，于是吓跑了当时仅有的两名员工。这虽然让我感到有些沮丧，却不改初衷。他相信，被吓跑的是那些不能和他一起共享未来伟大远景的鼠目寸光的人们；而坚信他，愿意追随他的人们，必然能看到软银发展成为一家伟大公司的那一天。

　　我不仅有着伟大的目标，他也有明确的事业方向，以及为什么要这样的充分理由。这也使得后来追随他的人们和他同心同德，构成了众志成城的强大力量。

　　我的梦想是要成为在日本甚至全球非常成功的人士。通过提供新的技术，给人们提供新的生活方式，主要是在生活中使用电脑的力量，在未来使用互联网的力量。

　　2000年，软银公司凭借着它在互联网的强大投资攻势，获得了巨大成功，仿佛一夜之间，它的势力遍布全世界，渗透到了流通、网络、出版、B2B商务服务等领域，我在这个阶段登上了他事业的第一个高峰，他的身价也一度超过了比尔·盖茨。

　　甚而，在互联网泡沫破裂后，我依然坚持他的“坚守互联网”的投资方针，并斥巨资大举进入宽带业务，因为他坚信自己一定能赢，坚信软银一定能成为一家伟大的公司。

　　当时间走到了2007年，软银经过了几番的沉浮，终于重登巅峰。这一年，我重新成为日本首富，并且在多个投资项目上收获颇丰。

　　“百倍的知识抵不过坚定信念。”在商战中，坚定的信念远比百倍的知识更有效果。在胜负难料、以生命做赌注的商战中，使一项事业能够实现的力量，往往是信念，而不是知识。

　　所以说，领导者的首要责任，是掌控住整个时局，获得商战中的最大胜利。因而，责任感和取胜的信念是领导者不可缺的重要素质。而这种责任感和信念，是由领导者自身的性格和不断锻炼、提升而产生的。

　　真正的领导者、真正的船长并不是和大家商量要去的地方——那样即便争吵得船都要沉没了，都不可能有什么结果；而是无论遇到什么样的险恶情况，都要带领大家安全到达目的地。即使殴打船员，折断一两根桅杆，即使对那些不听从命令的人说：“好吧，你从船上跳下去吧，傻瓜！”我们也要对留在船上的人、大多数留下来的人负责到底，一定要把他们安安全全地送到陆地上。

　　领导者想象力：梦想的彼岸美景如画

　　优秀的领导者都是梦想家，都是理想主义者。因为所有的企业家，无论企业的规模大小，成功的开始都起源于一个想法，相信今天一个想象中的情景一定能变成明天的现实。

　　关于领导者的想象力，我是这样描述的：

　　我们要描绘出未来的蓝图和社会结构，而且必须做到“言必信，行必果”。

　　这种“想象力”，其实就是一个伟大企业家的远见力，能够展示出一种远景的优秀能力。

　　多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯（Robert J House）指出，作为一个领导者，为了取得更大成效，以及对自己的组织发挥重大的影响力，就必须运用自己个人的想象力去鼓舞下属。超凡魅力的领导者能提出一个富有想象力的、更远大的目标，从而赢得追随者的支持。

　　阿里巴巴的马云在被人们认可之前，身上背负着许多光怪陆离的别名，比如他做中国黄页的时候，因为当时中国没有几家企业了解这种宣传方式，所以他被叫做“骗子”；后来中国互联网经济泡沫崩盘后，他仍然坚持推行他的B2B模式，这种模式当时也没几个人看得懂，他的话在很多人看来是满口胡言，于是送他俩字——“疯子”；到现在他又在捣鼓一个淘宝网，免费为网商服务，并一直往里面输液，至今仍没摸索出很有效的赢利模式，于是很多人当他是执著的“傻子”。

　　但是不管人们怎么说，马云坚持自己的理想，追逐自己的梦想——在一个没有国界的网上商城里，买家与卖家友好往来、公平交易，共享网络世界带来的无国界的便利。而促使这一梦想成为现实的，是具有中国特色的B2B、C2C商业模式，前者是第一个由中国人创立并推广的互联网模式，也是国人的骄傲；而后者则创新自eBay的模式，结合了中国本土特色，反过来又打败了C2C巨头eBay。矮个子马云，凭着自己的能说会道，并不吝于担负着被骂为“疯子”、 “傻子”的名声，带领着阿里巴巴这艘航船开辟出了自己的航道，他的许多非常具有个性色彩的语录在网络中广为流传。

　　对于同样是矮个子的我来说，要成为“全日本第一”的信念支撑着他度过初创时期资金周转困难、合作项目失败以及互联网泡沫破灭等艰难时刻，他将梦想转换为激动人心的愿景，并将这种愿景灌输到追随者的头脑中去。

　　我的下属曾这样评价他：“社长动手去做的能力不行，但是他非常善于调动手下人的热情，这一点他很厉害。”从某种意义上来说，这就是我作为一个领导者的最大魅力。

　　有一个小故事可以说明我的这种调动部下热情的超凡能力。

　　在软银发展的初期，软件流通给公司带来了非常可观的利润，业务员四处出击，以寻找到更多的计算机软件为目标，可谓南征北战。软银规模得到急剧扩张，很快就成为了日本最大的软件流通公司。

　　但是，慢慢地，库存成为了管理者们大为头疼的难题。那个时期日本的软件生产行业鱼龙混杂，不仅制作手法非常粗糙，而且有一些粗制滥造的软件根本就没有市场价值可言。这些卖不出的软件堆放成山，它们造成的赤字将业务员们辛辛苦苦挣来的利润蚀掉了。长此以往，必然会置软银于困境之中。

　　必须找到一种办法，让员工们意识到把好软件质量关、严格筛选软件的重要性。有一天，我给员工们开会，他从口袋里拿出一张万元大钞，当着员工们的面撕成几段。台下的员工一下子目瞪口呆，继而大为惋惜。于是我就开口了：

　　你们会为这被撕掉的一万日元可惜，可是你们知道不知道，我刚刚从焚烧废弃软件的现场回来，那里处理掉的软件可是价值好几千万！

　　会议上的气氛一下子变得凝重起来，从来没有将主管们的叮嘱放在心上的业务员们陷入沉思，我无须做过多的论述，他们就能从那张被撕掉的万元大钞联想开去，意识到他们能否把好商品质量关对于公司利润多么关键。从那以后，软银废弃的软件大大减少，在行业竞争日趋激烈的时候，软银公司仍然保持着较高的发展速度。

　　从这个小故事可以看出，我不仅能抓住问题的本质，他还能通过形象的手法，让属下理解他所要讲述的情景，所要提倡或反对的主题。也难怪我后来的几次并购活动中，软银员工与他齐心协力，完成了外人看来几乎是不可能完成的并购壮举。

　　当然，之所以做到这点，是因为我具备了这样几个条件：

　　一是拥有很强的全局观念，能着眼于全局，能看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势。在处理问题时，做到高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，而立足于现在，着眼于未来。

　　二是拥有一个开放的学习心胸。我非常善于向比他年长的人学习，从日本麦当劳的藤田田，到京瓷总裁稻盛和夫、索尼的盛田昭夫、7-11便利店的铃木敏文，他们的演讲我都争取到场聆听，并且最后才离开。对于这些前辈，我很是恭敬，愿意听取他们的忠告和建议，这也体现了我谦逊好学的一面。

　　此外，就是保持一种激情，一种百折不挠的精神，一种众人皆返我独往的气度。

　　领导者战略：看准一个方向，倾注全部心力

　　战略思维是现代领导必备的素质。古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”万世之谋，全局之谋，就是战略之谋。

　　我希望软银成为数字信息化服务业中最大的集团。因此，软银公司的战略目标，就是做一家在当今信息化产业中规模最大的基础设施的供应商。

　　我所说的数字化信息产业的基础设施事业，包括流通、网络、媒体、服务、展示会、互联网6个领域。

　　在规划这几大块业务的时候，我考虑周全，并在确定好方向后，态度坚决，坚持不懈。

　　选择进入计算机软件流通业，使得软银在发展之初就避免了为流行商品的变化所左右，从而获得长期安定的发展和利润。

　　流通业务需要宣传，我以一个出版业的外行人身份硬是挤入了计算机杂志出版行业，推出了《Oh！PC》和《Oh！MZ》两本杂志，既是出于反击同行阻击的必要，也是他看到了构筑自己的宣传渠道、掌握一定话语权的重要性。

　　我还发现，只要掌握了具有世界性影响力的展示会、出版物等促进数字化信息相关产品的销售及流通的基础设施，不仅不会被微软公司、英特尔公司等强大的厂商的战略所左右，相反，还能掌握到更多的主动权。于是他先后将Comdex展览公司和齐夫·戴维斯出版公司并购过来，使得软银公司获取的计算机行业信息更全面、更迅速。以此为基础，软银公司顺利进入互联网、媒体等新业务，打造了一个围绕数字信息化展开的庞大的商业帝国。而回过头来，人们就会发现，无论软银的触角伸展得多么远，都没有偏离当初我定下的“数字信息化产业”这一核心。

　　我历来强调选择的事业不能受外部条件变化的控制，所以必须要看准时代的潮流。

　　他在20世纪90年代就预言：

　　计算机产业现在发展到了第三代，下一代，也就是第四代的发展主角将是互联网（Internet）。4年以后，互联网在日本可能会有一个爆炸性的发展。10年到15年之后，使用光导纤维的B-ISDN（大区域综合数字通信网），可以在自己喜欢的时间接受图像和信息的多媒体服务将会呈爆炸性地发展。

　　这样，今后10年的成长预测，已经清清楚楚地看到了。当然，会有无数无法预测的枝叶，但大的主干部分，我想已经毫无疑问。我要对此倾注自己的全部智慧和力量。

　　我所提到的“B-ISDN”，其实就是宽带，这是软银目前专注的一个非常关键的业务。我希望能以此作为一个新起点，继续在互联网经济中深潜，让软银实现一个质的飞跃。

　　软银获得的巨大成就，可以归功于我在商战中对机会的准确把握，同时做到了不被瞬息万变的形势弄昏头脑，因小失大。因为他一向擅长于从纷纭复杂的表象里把握实质问题，适时适当地做出判断。

　　深受我恩惠的E-Trade总裁考特萨托斯曾这样评价我：“他是互联网世界的大师。他对未来50年科技将如何把全球各地的人们紧密联系起来有着清晰独到的见解，他不会因每日、每周或每月的市场波动而中途改弦易辙。”

来源：中国风险投资网

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